Les r\u00e9trospectives sont un pilier d’Agile, permettant aux \u00e9quipes de r\u00e9fl\u00e9chir, d’apprendre et de s’am\u00e9liorer continuellement. Mais m\u00eame avec les meilleures intentions, les r\u00e9trospectives peuvent \u00eatre victimes d’anti-patterns\u2014des pratiques subtiles et r\u00e9currentes qui r\u00e9duisent leur valeur. Cela peut laisser l’\u00e9quipe avec un go\u00fbt amer pour ce qui devrait \u00eatre une r\u00e9union con\u00e7ue pour autonomiser et encourager le changement positif. <\/p>\n
Alors que nous entrons en 2026, explorons les anti-patterns de r\u00e9trospective courants, leurs cons\u00e9quences, et des solutions concr\u00e8tes pour t’assurer que tes r\u00e9trospectives restent efficaces et engageantes.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-1-1.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-1\\"")
<\/span><\/div>1. Le \u00ab jeu du bl\u00e2me \u00bb<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble :<\/strong>
\nLes membres de l’\u00e9quipe utilisent la r\u00e9trospective comme une opportunit\u00e9 de se bl\u00e2mer mutuellement au lieu d’aborder les probl\u00e8mes syst\u00e9miques, cr\u00e9ant un environnement toxique et improductif.<\/p>\nExemple concret :<\/strong>
\nApr\u00e8s un sprint avec un livrable rat\u00e9, un d\u00e9veloppeur a bl\u00e2m\u00e9 les testeurs pour leurs retours lents, tandis que les testeurs ont bl\u00e2m\u00e9 les stories incompl\u00e8tes. Cela a men\u00e9 \u00e0 des disputes au lieu de solutions. <\/p>\nComment l’\u00e9viter :<\/strong><\/p>\n\n- Concentre-toi sur les processus, pas sur les personnes. Reformule les attaques personnelles pour encourager la r\u00e9solution de probl\u00e8mes, pas le bl\u00e2me de personnes. <\/li>\n
- Rappelle aux gens la directive principale d’Agile selon les besoins.<\/li>\n
- Utilise des outils comme la technique des 5 Pourquoi pour trouver les causes racines afin de faire avancer la conversation.<\/li>\n
- Cr\u00e9e un espace psychologiquement s\u00fbr comme le souligne Esther Derby dans Agile Retrospectives: Making Good Teams Great<\/i>.<\/li>\n<\/ul>\n
Ressources suppl\u00e9mentaires :<\/strong><\/p>\n\n- Blog d’Esther Derby<\/a><\/li>\n
- Comment g\u00e9rer les BMW en r\u00e9union<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-2.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-2\\"")
<\/span><\/div>2. Les dysfonctionnements d’\u00e9quipe prennent le dessus<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> :
\nLes dysfonctionnements d’\u00e9quipe sous-jacents comme la m\u00e9fiance, la peur du conflit, ou le manque d’engagement \u00e9clipsent la r\u00e9trospective.<\/p>\nExemple concret<\/strong> :
\nUne \u00e9quipe a \u00e9vit\u00e9 de discuter d’un probl\u00e8me de d\u00e9faut critique par peur d’offenser le d\u00e9veloppeur principal. Le probl\u00e8me a alors refait surface plusieurs fois, \u00e9rodant la confiance et le moral. La peur de dire quoi que ce soit n’a fait qu’empirer avec le temps. <\/p>\nComment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n\n- Aborde les dysfonctionnements de front en utilisant des outils comme le mod\u00e8le des Cinq Dysfonctionnements d’une \u00c9quipe de Patrick Lencioni.<\/li>\n
- Utilise des exercices comme cr\u00e9er des Accords d’\u00c9quipe pour \u00e9tablir des normes de communication respectueuse et ouverte.<\/li>\n
- Consid\u00e8re l’utilisation d’outils de r\u00e9trospective en ligne comme TeamRetro, qui inclut des fonctionnalit\u00e9s pour faciliter les retours anonymes, s’assurant que tout le monde peut partager ses id\u00e9es en s\u00e9curit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n
Ressources<\/strong> :<\/p>\n\n- Les Cinq Dysfonctionnements d’une \u00c9quipe par Patrick Lencioni Exercice par Agile Mastery UK<\/a><\/li>\n
- Cr\u00e9er des contrats sociaux avec des Accords d’\u00c9quipe qui am\u00e9liorent la culture<\/a><\/li>\n
- Scrum.org – Cr\u00e9er un accord de travail d’\u00e9quipe<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-3.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-3\\"")
<\/span><\/div>3. Manque de r\u00e9sultats ou d’\u00e9l\u00e9ments d’action<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> :
\nLes r\u00e9trospectives se terminent sans \u00e9tapes suivantes claires et actionnables, laissant les probl\u00e8mes non r\u00e9solus.<\/p>\nExemple concret<\/strong> :
\nUne \u00e9quipe a signal\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises une mauvaise planification de sprint comme probl\u00e8me mais n’a pas cr\u00e9\u00e9 d’\u00e9tapes actionnables pour l’aborder. Le probl\u00e8me a persist\u00e9, r\u00e9duisant la confiance de l’\u00e9quipe dans les r\u00e9trospectives et ne comprenant pas sa valeur. <\/p>\nComment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n\n- Utilise le cadre SMART pour cr\u00e9er des \u00e9l\u00e9ments d’action sp\u00e9cifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limit\u00e9s dans le temps.<\/li>\n
- Assigne la responsabilit\u00e9 de chaque action et fais le suivi lors de la prochaine revue de sprint.<\/li>\n
- Assure-toi du suivi des actions de r\u00e9tro en r\u00e9tro, c\u00e9l\u00e8bre les victoires et surveille les progr\u00e8s.<\/li>\n<\/ul>\n
Ressources<\/strong> :<\/p>\n\n- Crit\u00e8res SMART – Wikipedia<\/a><\/li>\n
- Suivi d’actions dans TeamRetro<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-4.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-4\\"")
<\/span><\/div>4. La r\u00e9trospective \u00ab Un jour sans fin \u00bb<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> :
\nLes \u00e9quipes discutent \u00e0 plusieurs reprises des m\u00eames probl\u00e8mes dans chaque r\u00e9trospective sans les r\u00e9soudre. L’ensemble de questions est toujours le m\u00eame, et les r\u00e9ponses sont pr\u00e9visibles, famili\u00e8res et statiques. <\/p>\nExemple concret<\/strong> :
\nPour la coh\u00e9rence, le m\u00eame format de r\u00e9tro \u00e9tait utilis\u00e9 \u00e0 chaque sprint, et \u00e0 cause de la nature du produit et des r\u00f4les de travail, les m\u00eames id\u00e9es et probl\u00e8mes r\u00e9p\u00e9t\u00e9s revenaient chaque quinzaine. Il ne semblait pas y avoir de besoin pour la r\u00e9trospective. <\/p>\nComment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n\n- Priorise et limite le nombre de probl\u00e8mes abord\u00e9s dans chaque sprint.<\/li>\n
- Concentre-toi sur un th\u00e8me sp\u00e9cifique ou un aspect du sprint qui permet \u00e0 l’\u00e9quipe de se concentrer sur ses id\u00e9es.<\/li>\n
- Change le format de r\u00e9tro ou les questions pour explorer diff\u00e9rents angles et perspectives.<\/li>\n
- Change qui facilite la r\u00e9union ou invite un observateur ou facilitateur externe.<\/li>\n<\/ul>\n
Ressources<\/strong> :<\/p>\n\n- Choisis le meilleur mod\u00e8le de r\u00e9union de r\u00e9trospective pour ta r\u00e9union<\/a><\/li>\n
- Paradigmes Scrum : Poules vs Cochons \u2013 Le r\u00f4le d’observateur dans les r\u00e9unions Agile<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-5.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-5\\"")
<\/span><\/div>5. Ne pas avoir un processus clair<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> :
\nLes r\u00e9trospectives manquent de structure, menant \u00e0 des conversations qui divaguent et des opportunit\u00e9s manqu\u00e9es pour des insights pr\u00e9cieux. Les r\u00e9unions peuvent d\u00e9passer le temps, ou il n’y a pas la capacit\u00e9 d’avoir une pens\u00e9e divergente et convergente, de discuter des \u00e9l\u00e9ments par priorit\u00e9, ou d’avoir des discussions significatives sur des \u00e9l\u00e9ments individuels. Le processus change \u00e0 chaque fois, ce qui prend aussi du temps pour que l’\u00e9quipe r\u00e9apprenne ce qui doit \u00eatre fait \u00e0 chaque fois. <\/p>\nExemple concret<\/strong> :
\nSans format d\u00e9fini, une \u00e9quipe a pass\u00e9 toute une r\u00e9trospective \u00e0 d\u00e9battre des pr\u00e9f\u00e9rences d’outils, \u00e0 s’accorder sur un format et un ensemble de questions, et \u00e0 trouver les bons mat\u00e9riaux pour commencer le processus de brainstorming, ne laissant aucun temps pour discuter des d\u00e9fis li\u00e9s au sprint.<\/p>\nComment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n\n- Utilise des formats de r\u00e9trospective structur\u00e9s comme Start-Stop-Continue ou les r\u00e9trospectives Sailboat.<\/li>\n
- D\u00e9finis les objectifs avant la r\u00e9union et utilise un facilitateur pour guider les discussions.<\/li>\n
- Aie des \u00e9tapes limit\u00e9es dans le temps<\/a> qui vont de l’ouverture de la r\u00e9tro, la r\u00e9vision de la directive principale agile, la r\u00e9vision des actions pr\u00e9c\u00e9dentes, le partage du th\u00e8me du processus actuel, puis avoir un processus clair pour l’id\u00e9ation, la priorisation, la discussion et la planification d’actions.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-6.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-6\\"")
<\/span><\/div>6. Sauter une r\u00e9trospective<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> :
\nLes \u00e9quipes d\u00e9cident de sauter les r\u00e9trospectives \u00e0 cause de contraintes de temps ou en supposant que \u00ab tout va bien \u00bb.<\/p>\nExemple concret<\/strong> :
\nUne \u00e9quipe a saut\u00e9 les r\u00e9trospectives pendant un lancement de produit mouvement\u00e9, croyant qu’elles \u00e9taient inutiles. Avec le temps, les probl\u00e8mes non r\u00e9solus se sont accumul\u00e9s, causant des retards et de la frustration dans l’\u00e9quipe. <\/p>\nComment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n\n- Traite les r\u00e9trospectives comme non-n\u00e9gociables. Elles sont essentielles pour l’am\u00e9lioration continue, m\u00eame pendant les p\u00e9riodes charg\u00e9es. <\/li>\n
- Garde-les courtes et concentr\u00e9es si le temps est limit\u00e9.<\/li>\n
- Rappelle aux \u00e9quipes la valeur des r\u00e9trospectives en utilisant des donn\u00e9es d’am\u00e9liorations pass\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n
Ressources<\/strong> :<\/p>\n\n- Avantages des r\u00e9trospectives – Mountain Goat Software<\/a><\/li>\n
- Pourquoi les r\u00e9trospectives r\u00e9guli\u00e8res comptent – Scrum Alliance<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-7.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-7\\"")
<\/span><\/div>7. L’\u00ab agenda d\u00e9tourn\u00e9 \u00bb<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> :
\nLes discussions d\u00e9vient du sujet, domin\u00e9es par un seul individu ou des probl\u00e8mes non li\u00e9s.<\/p>\nComment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n\n- Redirige poliment les tangentes et consid\u00e8re les contributions anonymes pour assurer l’inclusivit\u00e9.<\/li>\n
- Mets de c\u00f4t\u00e9 les id\u00e9es qui ne se rapportent pas au th\u00e8me ou focus actuel de la r\u00e9tro.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-8-1.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-8\\"")
<\/span><\/div>8. Se concentrer sur des choses en dehors du cercle d’influence et de pr\u00e9occupation<\/h2>\n<\/div>\u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> :
\nLes discussions d’\u00e9quipe tournent autour de probl\u00e8mes en dehors de leur contr\u00f4le ou influence, comme les politiques \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise ou les conditions du march\u00e9, menant \u00e0 la frustration et un sentiment d’impuissance.<\/p>\nExemple concret<\/strong> :
\nDans une r\u00e9trospective, l’\u00e9quipe a pass\u00e9 la majorit\u00e9 du temps \u00e0 se plaindre des d\u00e9cisions de la haute direction et de la concurrence du march\u00e9, laissant peu d’\u00e9nergie ou de temps pour aborder les processus internes qu’ils pouvaient r\u00e9ellement am\u00e9liorer.<\/p>\nComment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n\n- Utilise le cadre du Cercle de Contr\u00f4le, d’Influence et de Pr\u00e9occupation pour aider l’\u00e9quipe \u00e0 identifier et prioriser les probl\u00e8mes qu’elle peut contr\u00f4ler ou influencer.<\/li>\n
- Encourage le recadrage : \u00ab Que pouvons-nous faire \u00e9tant donn\u00e9 ces contraintes ? \u00bb<\/li>\n
- Redirige les conversations vers des sujets actionnables avec des techniques de facilitation douces.<\/li>\n
- \u00c9tablis des limites t\u00f4t dans la r\u00e9trospective, clarifiant ce qui peut et ne peut pas \u00eatre abord\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n
Ressources<\/strong> :<\/p>\n
\u00c0 quoi \u00e7a ressemble :<\/strong> Exemple concret :<\/strong> Comment l’\u00e9viter :<\/strong><\/p>\n Ressources suppl\u00e9mentaires :<\/strong><\/p>\n \u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> : Exemple concret<\/strong> : Comment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n Ressources<\/strong> :<\/p>\n \u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> : Exemple concret<\/strong> : Comment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n Ressources<\/strong> :<\/p>\n \u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> : Exemple concret<\/strong> : Comment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n Ressources<\/strong> :<\/p>\n \u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> : Exemple concret<\/strong> : Comment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n \u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> : Exemple concret<\/strong> : Comment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n Ressources<\/strong> :<\/p>\n \u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> : Comment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n \u00c0 quoi \u00e7a ressemble<\/strong> : Exemple concret<\/strong> : Comment l’\u00e9viter<\/strong> :<\/p>\n Ressources<\/strong> :<\/p>\n
\nLes membres de l’\u00e9quipe utilisent la r\u00e9trospective comme une opportunit\u00e9 de se bl\u00e2mer mutuellement au lieu d’aborder les probl\u00e8mes syst\u00e9miques, cr\u00e9ant un environnement toxique et improductif.<\/p>\n
\nApr\u00e8s un sprint avec un livrable rat\u00e9, un d\u00e9veloppeur a bl\u00e2m\u00e9 les testeurs pour leurs retours lents, tandis que les testeurs ont bl\u00e2m\u00e9 les stories incompl\u00e8tes. Cela a men\u00e9 \u00e0 des disputes au lieu de solutions. <\/p>\n\n
\n
<\/span><\/div>2. Les dysfonctionnements d’\u00e9quipe prennent le dessus<\/h2>\n<\/div>
\nLes dysfonctionnements d’\u00e9quipe sous-jacents comme la m\u00e9fiance, la peur du conflit, ou le manque d’engagement \u00e9clipsent la r\u00e9trospective.<\/p>\n
\nUne \u00e9quipe a \u00e9vit\u00e9 de discuter d’un probl\u00e8me de d\u00e9faut critique par peur d’offenser le d\u00e9veloppeur principal. Le probl\u00e8me a alors refait surface plusieurs fois, \u00e9rodant la confiance et le moral. La peur de dire quoi que ce soit n’a fait qu’empirer avec le temps. <\/p>\n\n
\n
<\/span><\/div>3. Manque de r\u00e9sultats ou d’\u00e9l\u00e9ments d’action<\/h2>\n<\/div>
\nLes r\u00e9trospectives se terminent sans \u00e9tapes suivantes claires et actionnables, laissant les probl\u00e8mes non r\u00e9solus.<\/p>\n
\nUne \u00e9quipe a signal\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises une mauvaise planification de sprint comme probl\u00e8me mais n’a pas cr\u00e9\u00e9 d’\u00e9tapes actionnables pour l’aborder. Le probl\u00e8me a persist\u00e9, r\u00e9duisant la confiance de l’\u00e9quipe dans les r\u00e9trospectives et ne comprenant pas sa valeur. <\/p>\n\n
\n
<\/span><\/div>4. La r\u00e9trospective \u00ab Un jour sans fin \u00bb<\/h2>\n<\/div>
\nLes \u00e9quipes discutent \u00e0 plusieurs reprises des m\u00eames probl\u00e8mes dans chaque r\u00e9trospective sans les r\u00e9soudre. L’ensemble de questions est toujours le m\u00eame, et les r\u00e9ponses sont pr\u00e9visibles, famili\u00e8res et statiques. <\/p>\n
\nPour la coh\u00e9rence, le m\u00eame format de r\u00e9tro \u00e9tait utilis\u00e9 \u00e0 chaque sprint, et \u00e0 cause de la nature du produit et des r\u00f4les de travail, les m\u00eames id\u00e9es et probl\u00e8mes r\u00e9p\u00e9t\u00e9s revenaient chaque quinzaine. Il ne semblait pas y avoir de besoin pour la r\u00e9trospective. <\/p>\n\n
\n
<\/span><\/div>5. Ne pas avoir un processus clair<\/h2>\n<\/div>
\nLes r\u00e9trospectives manquent de structure, menant \u00e0 des conversations qui divaguent et des opportunit\u00e9s manqu\u00e9es pour des insights pr\u00e9cieux. Les r\u00e9unions peuvent d\u00e9passer le temps, ou il n’y a pas la capacit\u00e9 d’avoir une pens\u00e9e divergente et convergente, de discuter des \u00e9l\u00e9ments par priorit\u00e9, ou d’avoir des discussions significatives sur des \u00e9l\u00e9ments individuels. Le processus change \u00e0 chaque fois, ce qui prend aussi du temps pour que l’\u00e9quipe r\u00e9apprenne ce qui doit \u00eatre fait \u00e0 chaque fois. <\/p>\n
\nSans format d\u00e9fini, une \u00e9quipe a pass\u00e9 toute une r\u00e9trospective \u00e0 d\u00e9battre des pr\u00e9f\u00e9rences d’outils, \u00e0 s’accorder sur un format et un ensemble de questions, et \u00e0 trouver les bons mat\u00e9riaux pour commencer le processus de brainstorming, ne laissant aucun temps pour discuter des d\u00e9fis li\u00e9s au sprint.<\/p>\n\n
<\/span><\/div>6. Sauter une r\u00e9trospective<\/h2>\n<\/div>
\nLes \u00e9quipes d\u00e9cident de sauter les r\u00e9trospectives \u00e0 cause de contraintes de temps ou en supposant que \u00ab tout va bien \u00bb.<\/p>\n
\nUne \u00e9quipe a saut\u00e9 les r\u00e9trospectives pendant un lancement de produit mouvement\u00e9, croyant qu’elles \u00e9taient inutiles. Avec le temps, les probl\u00e8mes non r\u00e9solus se sont accumul\u00e9s, causant des retards et de la frustration dans l’\u00e9quipe. <\/p>\n\n
\n
<\/span><\/div>7. L’\u00ab agenda d\u00e9tourn\u00e9 \u00bb<\/h2>\n<\/div>
\nLes discussions d\u00e9vient du sujet, domin\u00e9es par un seul individu ou des probl\u00e8mes non li\u00e9s.<\/p>\n\n
<\/span><\/div>8. Se concentrer sur des choses en dehors du cercle d’influence et de pr\u00e9occupation<\/h2>\n<\/div>
\nLes discussions d’\u00e9quipe tournent autour de probl\u00e8mes en dehors de leur contr\u00f4le ou influence, comme les politiques \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise ou les conditions du march\u00e9, menant \u00e0 la frustration et un sentiment d’impuissance.<\/p>\n
\nDans une r\u00e9trospective, l’\u00e9quipe a pass\u00e9 la majorit\u00e9 du temps \u00e0 se plaindre des d\u00e9cisions de la haute direction et de la concurrence du march\u00e9, laissant peu d’\u00e9nergie ou de temps pour aborder les processus internes qu’ils pouvaient r\u00e9ellement am\u00e9liorer.<\/p>\n\n
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-9.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-9\\"")
<\/span><\/div>![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-10.png\" "\\"anti-pattern-retrospective-10\\"")
<\/span><\/div>