Quiz d’auto-évaluation Scrum Master

1. À quelle fréquence est-ce que j’aide mon équipe à réfléchir au « pourquoi » derrière son travail, en l’alignant sur les principes Agile ?

A) Toujours – J’aligne systématiquement le travail de l’équipe sur les principes Agile, garantissant clarté et objectif.

B) Souvent – Je souligne fréquemment l’importance des principes Agile, même si je peux manquer des opportunités occasionnelles.

C) Occasionnellement – Je discute parfois des principes Agile, mais ce n’est pas une priorité constante dans mes pratiques.

D) Rarement – Je souligne rarement le « pourquoi » derrière le travail ou je l’aligne sur les principes Agile.

2. Est-ce que j’encourage mon équipe à se concentrer sur la création de valeur tôt et souvent plutôt que de viser la perfection ?

A) Toujours – Je préconise régulièrement une livraison progressive, garantissant un retour d’information précoce et une réalisation de valeur.

B) Souvent – En général, je favorise la création de valeur dès le début, même si le perfectionnisme s’installe parfois.

C) Occasionnellement – J’encourage la création de valeur, mais je laisse souvent le perfectionnisme ou les retards prendre le pas.

D) Rarement – Je donne rarement la priorité à la création de valeur, me concentrant davantage sur une exécution parfaite ou des résultats différés.

3. Dans quelle mesure puis-je utiliser efficacement les rétrospectives pour déterminer si l’équipe respecte les principes Agile ??

A) Très efficacement – Les rétrospectives sont une plate-forme cohérente pour garantir que l’équipe est alignée sur les principes Agile.

B) Assez efficacement – J’utilise souvent des rétrospectives à cette fin, mais je risque de passer à côté de réflexions plus profondes.

C) Occasionnellement – Je réfléchis parfois aux principes, mais je privilégie souvent les discussions tactiques.

D) Médiocrement – Les rétrospectives se concentrent rarement sur les principes, ce qui limite leur valeur en matière d’alignement et de croissance.

4. Est-ce que j’aligne régulièrement les objectifs du sprint avec les besoins des clients et de l’organisation ?

A) Toujours – Les objectifs du sprint sont systématiquement liés aux résultats des clients et de l’organisation.

B) Souvent – J’utilise souvent des rétrospectives à cette fin, mais je risque de passer à côté de réflexions plus profondes.

C) Occasionnellement – Les objectifs de sprint reflètent parfois ces priorités, mais ce n’est pas cohérent.

D) Rarement – Les objectifs de sprint prennent rarement en compte les priorités des clients ou de l’organisation.

5. Comment parviens-je à équilibrer mon rôle de mentor, de leader serviteur et de coach en fonction des besoins de l’équipe ?

A) Très bien – Je porte efficacement plusieurs casquettes, m’adaptant parfaitement aux besoins de l’équipe.

B) Assez bien – Je peux bien équilibrer les rôles, mais parfois je mets trop l’accent sur l’un ou l’autre.

C) Parfois – J’ajuste parfois mon rôle, mais j’ai du mal à gérer des besoins conflictuels.

D) Médiocrement –  Je me concentre principalement sur un rôle, négligeant souvent les autres.

6. Est-ce que je crée des opportunités pour que l’équipe s’auto-organise et résolve les problèmes de manière indépendante ?

A) Toujours – Je favorise l’auto-organisation et encourage la résolution indépendante des problèmes à chaque occasion.

B) Souvent – Je laisse souvent l’équipe s’auto-organiser, mais j’interviens parfois plus que nécessaire.

C) Occasionnellement – J’encourage parfois l’auto-organisation, mais ce n’est pas cohérent.

D) Rarement – Je laisse rarement l’équipe prendre des décisions ou résoudre des problèmes de manière indépendante.

7. Dans quelle mesure puis-je gérer et régler efficacement les conflits au sein de l’équipe ?

A) Très efficacement – Je résous les conflits de manière proactive et constructive, renforçant ainsi la dynamique d’équipe.

B) Assez efficacement – Je gère souvent bien les conflits, même si certains problèmes peuvent persister.

C) Occasionnellement – Il m’arrive parfois de régler des conflits, mais je peux éviter ou retarder leur résolution.

D) Médiocrement – J’aborde rarement les conflits, les laissant s’aggraver ou persister.

8. Do I delegate planning tasks or other responsibilities to help my team build ownership?

A) Always – I consistently delegate tasks to foster ownership and accountability.

B) Often – I frequently delegate tasks but occasionally take on responsibilities unnecessarily.

C) Occasionally – I delegate some tasks but prefer to handle most responsibilities myself.

D) Rarely – I seldom delegate tasks, limiting team ownership.

9. Comment puis-je établir et maintenir de manière cohérente une cadence de sprint constante avec des objectifs et des responsabilités clairs ?

A) Toujours – Je m’assure que les sprints ont une cadence claire, des objectifs définis et des responsabilités cohérentes.

B) Souvent – Les sprints sont généralement bien structurés, même si des incohérences surviennent occasionnellement.

C) Occasionnellement – Les rythmes de sprint existent mais manquent de structure cohérente ou de clarté.

D) Rarement – La cadence et les responsabilités du sprint ne sont pas claires ou mal maintenues.

10. Mes événements Scrum (par exemple, les standups, les rétrospectives) sont-ils bien structurés, productifs et limités dans le temps ?

A) Toujours – Les événements Scrum sont systématiquement ciblés, productifs et efficaces en termes de temps.

B) Souvent – Les événements Scrum sont généralement efficaces mais dévient parfois de leur objectif.

C) Occasionnellement – Les événements Scrum atteignent parfois leur objectif, mais manquent souvent de concentration.

D) Rarement – Les événements Scrum sont improductifs, mal structurés ou se prolongent dans le temps.

11. Est-ce que j’utilise des rétrospectives pour aborder les tendances en matière de rétroaction et éviter les défis récurrents ?

A) Toujours – Les rétrospectives identifient systématiquement des modèles et conduisent à des améliorations proactives.

B) Souvent – Les modèles de rétroaction sont fréquemment abordés mais pas toujours suivis.

C) Occasionnellement – Les rétrospectives permettent parfois d’identifier des tendances, mais conduisent rarement à des actions.

D) Rarement – Les rétrospectives ne permettent pas de traiter efficacement les tendances ou les problèmes récurrents.

12. Dans quelle mesure puis-je garantir efficacement que les objectifs de sprint restent alignés sur la définition de ce qui est fait de l’équipe ?

A) Très efficacement – Les objectifs du sprint et la définition du terminé sont toujours alignés.

B) Assez efficacement – Les objectifs et les définitions s’alignent la plupart du temps, mais peuvent parfois dériver.

C) Occasionnellement – L’alignement existe mais manque souvent de clarté ou de cohérence.

D) Médiocrement – Les objectifs et les définitions du sprint sont rarement alignés, ce qui peut entraîner une confusion.

13. À quelle fréquence dois-je introduire des opportunités d’apprentissage telles que des rétrospectives, des ateliers ou des certifications Agile ?

A) Régulièrement – J’organise et favorise systématiquement les opportunités d’apprentissage pour mon équipe.

B) Occasionnellement – J’initie parfois des activités d’apprentissage mais je pourrais le faire plus fréquemment.

C) Rarement – J’organise rarement des opportunités d’apprentissage structurées pour l’équipe.

D) Jamais – Je ne donne pas la priorité aux opportunités d’apprentissage dans le cadre de mon rôle.

14. Est-ce que j’encourage mon équipe à partager ses connaissances et ses compétences à travers des initiatives telles que des conférences techniques ou des déjeuners-conférences ?

A) Régulièrement – Je soutiens et facilite activement les opportunités de partage des connaissances en équipe.

B) Occasionnellement – J’encourage le partage des connaissances parfois, mais pas systématiquement.

C) Rarement – Je donne rarement la priorité ou je suggère des initiatives de partage des connaissances.

D) Jamais – Je ne favorise pas les activités de partage des connaissances dans mon équipe.

15. Dans quelle mesure puis-je promouvoir efficacement une culture dans laquelle le feedback est accepté et utilisé à des fins d’amélioration ?

A) Très efficacement – Je m’assure que les commentaires sont constructifs, valorisés et pris en compte dans mon équipe.

B) Assez efficacement – J’encourage le feedback et l’amélioration mais manque parfois de suivi.

C) Occasionnellement – I promote feedback occasionally but with limited effectiveness.

D) Médiocrement – Le feedback est rarement mis en avant ou intégré dans la culture de notre équipe.

17. À quelle fréquence est-ce que j’aide mon équipe à se concentrer sur la livraison de valeur aux clients plutôt que simplement sur l’exécution de tâches ?

A) Toujours – Je veille à ce que notre attention soit portée sur la livraison d’une valeur significative à chaque sprint.

B) Souvent – J’oriente généralement l’équipe vers la valeur mais il m’arrive parfois de retomber sur la simple exécution des tâches.

C) Parfois – Il m’arrive de mettre l’accent sur la valeur mais ce n’est pas un objectif constant.

D) Rarement – Je dirige rarement l’équipe vers des résultats fondés sur la valeur.

18. Est-ce que j’intègre les retours clients dans les revues de sprint afin d’aligner les livrables sur les besoins des utilisateurs ?

A) Toujours – Je m’assure que les retours clients soient systématiquement reflétés dans nos revues de sprint.

B) Souvent – J’intègre généralement les retours mais il peut m’arriver d’en oublier occasionnellement.

C) Parfois – J’inclus parfois les retours clients mais pas de manière constante.

D) Rarement – Les retours clients sont rarement intégrés dans nos revues ou nos livrables.

19. Est-ce que je privilégie une approche MVP (Produit Minimum Viable) afin de valider rapidement les idées ?

A) Toujours – Je défends systématiquement l’utilisation des MVP pour tester et valider rapidement les idées.

B) Souvent – Je préconise fréquemment les MVP mais il m’arrive parfois de privilégier des fonctionnalités plus importantes.

C) Parfois – J’utilise parfois les MVP mais pas de façon régulière.

D) Rarement – Les MVP sont rarement utilisés dans l’approche de mon équipe.

20. Avec quelle efficacité est-ce que je mesure le succès en fonction des résultats tels que la satisfaction client plutôt que des indicateurs de production ?

A) Très efficacement – Je veille à ce que le succès soit mesuré par des résultats reflétant la véritable valeur pour le client et l’entreprise.

B) Assez efficacement – Je me concentre souvent sur les résultats, bien que certaines mesures axées sur la production demeurent.

C) Parfois – Il m’arrive de mettre l’accent sur les résultats mais je m’appuie encore fréquemment sur des indicateurs de production.

D) Peu efficacement – Le succès est rarement mesuré par des résultats significatifs dans mon équipe.

21. À quelle fréquence est-ce que j’encourage les membres de l’équipe à prendre la responsabilité de leurs tâches et de leurs décisions ?

A) Toujours – Je donne à mon équipe les moyens de prendre pleinement la responsabilité des tâches et des décisions de façon constante.

B) Souvent – J’encourage fréquemment la prise de responsabilité mais je guide parfois plus que nécessaire.

C) Parfois – J’encourage parfois la prise de responsabilité mais j’interviens souvent pour diriger.

D) Rarement – J’encourage rarement mon équipe à assumer la responsabilité de son travail.

22. Est-ce que je crée un environnement psychologiquement sûr où les membres de l’équipe se sentent à l’aise de partager leurs idées et leurs erreurs ?

A) Toujours – Je favorise un environnement sûr et ouvert où chacun se sent valorisé et écouté.

B) Souvent – Je crée généralement un espace sûr, même si ce n’est pas toujours perçu de façon constante.

C) Parfois – Je promeus parfois l’ouverture mais ce n’est pas un axe fort.

D) Rarement – La sécurité psychologique n’est pas une priorité dans la culture de mon équipe.

23. Avec quelle efficacité est-ce que je soutiens la responsabilité de l’équipe tout en permettant l’autonomie ?

A) Très efficacement – Je maintiens un équilibre entre responsabilité et autonomie pour l’équipe.

B) Assez efficacement – Je soutiens l’autonomie mais il m’arrive parfois d’aller trop loin dans l’application de la responsabilité.

C) Parfois – Je favorise parfois la responsabilité ou l’autonomie mais j’ai du mal à équilibrer les deux.

D) Peu efficacement – J’encourage rarement la responsabilité ou l’autonomie dans l’équipe.

24. Est-ce que je facilite des discussions qui aident l’équipe à réfléchir sur sa collaboration et ses processus de prise de décision ?

A) Toujours – Je favorise systématiquement des discussions réflexives qui améliorent la collaboration et la prise de décision.

B) Souvent – J’encourage fréquemment ce type de discussions, même s’il arrive que certaines occasions soient manquées.

C) Parfois – Je facilite parfois des discussions réflexives, mais ce n’est pas un axe régulier.

D) Rarement – La réflexion sur la collaboration et la prise de décision de l’équipe n’est pas priorisée.

25. Avec quelle efficacité est-ce que je réagis aux priorités changeantes ou aux défis imprévus pendant un sprint ?

A) Très bien – Je m’adapte efficacement, en gardant l’équipe concentrée et alignée malgré les changements.

B) Assez bien – Je gère bien les changements mais je les trouve parfois perturbateurs.

C) Parfois bien – Il m’arrive de m’adapter mais j’ai souvent des difficultés avec les priorités changeantes.

D) Mal – J’ai du mal à m’adapter aux changements et cela perturbe l’équipe.

26. Est-ce que j’intègre des plans de contingence pour faire face aux risques potentiels dans ma planification de sprint ?

A) Toujours – Je prends proactivement en compte les risques et j’intègre des plans de contingence dans chaque sprint.

B) Souvent – J’inclus fréquemment des plans de contingence mais il m’arrive de négliger des risques mineurs.

C) Parfois – Je prévois parfois des risques, mais ce n’est pas une habitude constante.

D) Rarement – Je prends rarement en compte ou j’intègre des plans de contingence dans la planification de sprint.

27. À quelle fréquence est-ce que j’encourage mon équipe à expérimenter de nouvelles idées et approches pendant les sprints ?

A) Toujours – Je crée systématiquement des opportunités pour l’expérimentation et l’innovation.

B) Souvent – Je promeus fréquemment l’expérimentation mais il m’arrive parfois de privilégier des approches établies.

C) Parfois – Je soutiens occasionnellement l’expérimentation, mais ce n’est pas un axe régulier.

D) Rarement – L’expérimentation n’est pas encouragée ni soutenue dans mon équipe.

28. Avec quelle efficacité est-ce que j’aide l’équipe à s’adapter lorsque des défis inattendus surviennent pendant un sprint ?

A) Très efficacement – Je guide l’équipe à travers les défis avec un minimum de perturbations dans la progression.

B) Assez efficacement – J’aide bien l’équipe à s’adapter mais je peux avoir des difficultés avec des problèmes plus complexes.

C) Parfois – J’aide parfois à l’adaptation mais je laisse souvent l’équipe gérer seule.

D) Peu efficacement – J’aide rarement l’équipe à s’adapter, laissant les défis non résolus.

Barème

• A = 4 points
• B = 3 points
• C = 2 points
• D = 1 point

Score total : ______ / 112

Résultats

90-112 (Scrum Master exceptionnel) : Vous excellez dans la création d’équipes Agile florissantes et incarnez les habitudes d’un Scrum Master très performant. Continuez votre excellent travail !

70-89 (Scrum Master compétent) : Vous êtes un Scrum Master solide avec un grand potentiel. Concentrez-vous sur vos points plus faibles pour porter vos compétences au niveau supérieur.

50-69 (Scrum Master en développement) : Vous posez les bases d’un Scrum Master solide mais devez progresser dans des domaines clés. Commencez par de petites améliorations ciblées.

Moins de 50 (À améliorer) : Il existe une marge de progression significative. Travaillez à comprendre et appliquer les principes et pratiques fondamentaux de l’Agilité.

Lectures recommandées, telles que Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time.