Las retrospectivas son una piedra angular de \u00c1gil, que permite a los equipos reflexionar, aprender y mejorar continuamente. Pero incluso con las mejores intenciones, las retrospectivas pueden ser v\u00edctimas de antipatrones: pr\u00e1cticas sutiles y recurrentes que reducen su valor. Puede dejar al equipo con un amargo disgusto por lo que deber\u00eda ser una reuni\u00f3n dise\u00f1ada para potenciar y fomentar un cambio positivo. <\/p>\n
Al entrar en 2026, exploremos los antipatrones comunes de la retrospectiva, sus consecuencias y las soluciones pr\u00e1cticas para garantizar que sus retrospectivas sigan siendo eficaces y atractivas.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-1-1.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-1\\"")
<\/span><\/div>1. El “juego de la culpa”<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene:<\/strong>
\nLos miembros del equipo utilizan la retrospectiva como una oportunidad para culparse mutuamente en lugar de abordar los problemas sist\u00e9micos, creando un entorno t\u00f3xico e improductivo.<\/p>\nEjemplo de la vida real:<\/strong>
\nDespu\u00e9s de un sprint con un resultado fallido, un desarrollador culp\u00f3 a los testers por la lentitud de la retroalimentaci\u00f3n, mientras que los testers culparon a las historias incompletas. Esto condujo a discusiones en lugar de soluciones. <\/p>\nC\u00f3mo evitarlo:<\/strong><\/p>\n\n- C\u00e9ntrese en los procesos, no en las personas. Reformule los ataques personales para fomentar la resoluci\u00f3n de problemas, no la culpabilizaci\u00f3n de las personas. <\/li>\n
- Recuerde a la gente la directiva principal de \u00c1gil seg\u00fan sea necesario.<\/li>\n
- Utilice herramientas como la t\u00e9cnica de los 5 porqu\u00e9s para encontrar las causas ra\u00edz y hacer avanzar la conversaci\u00f3n.<\/li>\n
- Cree un espacio psicol\u00f3gicamente seguro, tal y como destaca Esther Derby en Retrospectivas \u00c1gil: C\u00f3mo hacer que los buenos equipos sean excelentes<\/i>.<\/li>\n<\/ul>\n
M\u00e1s recursos:<\/strong><\/p>\n\n- Blog de Esther Derby<\/a><\/li>\n
- C\u00f3mo gestionar los BMW en las reuniones<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-2.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-2\\"")
<\/span><\/div>2. Las disfunciones del equipo se apoderan de la situaci\u00f3n<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>:
\nLas disfunciones subyacentes del equipo, como la desconfianza, el miedo al conflicto o la falta de compromiso, eclipsan la retrospectiva.<\/p>\nEjemplo de la vida real<\/strong>:
\nUn equipo evit\u00f3 discutir un problema cr\u00edtico de defectos por temor a ofender al desarrollador principal. El problema resurgi\u00f3 varias veces, erosionando la confianza y la moral. El miedo a decir algo no hizo m\u00e1s que empeorar con el tiempo. <\/p>\nC\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n\n- Aborde las disfunciones de frente utilizando herramientas como el modelo de las Cinco Disfunciones de un Equipo de Patrick Lencioni.<\/li>\n
- Utilice ejercicios como la creaci\u00f3n de Acuerdos de equipo para establecer normas de comunicaci\u00f3n respetuosa y abierta.<\/li>\n
- Considere la posibilidad de aprovechar las herramientas de retrospectiva en l\u00ednea como TeamRetro, que incluye funciones para facilitar la retroalimentaci\u00f3n an\u00f3nima, garantizando que todos puedan compartir sus ideas de forma segura.<\/li>\n<\/ul>\n
Recursos<\/strong>:<\/p>\n\n- Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni Ejercicio de Agile Mastery UK<\/a><\/li>\n
- Creaci\u00f3n de contratos sociales con Acuerdos de equipo que mejoran la cultura<\/a><\/li>\n
- Scrum.org – Creaci\u00f3n de un acuerdo de trabajo en equipo<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-3.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-3\\"")
<\/span><\/div>3. Falta de resultados o elementos de acci\u00f3n<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>:
\nLas retrospectivas terminan sin pasos siguientes claros y pr\u00e1cticos, dejando los problemas sin resolver.<\/p>\nEjemplo de la vida real<\/strong>:
\nUn equipo se\u00f1al\u00f3 repetidamente la mala planificaci\u00f3n del sprint como un problema, pero no cre\u00f3 pasos pr\u00e1cticos para abordarlo. El problema persisti\u00f3, reduciendo la confianza del equipo en las retrospectivas y sin comprender su valor. <\/p>\nC\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n\n- Utilice el marco SMART para crear elementos de acci\u00f3n espec\u00edficos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos.<\/li>\n
- Asigne la propiedad a cada acci\u00f3n y haga un seguimiento en la siguiente revisi\u00f3n del sprint.<\/li>\n
- Aseg\u00farese de hacer un seguimiento de las acciones de la retro a la retro, celebre las victorias y supervise el progreso.<\/li>\n<\/ul>\n
Recursos<\/strong>:<\/p>\n\n- Criterios SMART – Wikipedia<\/a><\/li>\n
- Seguimiento de acciones en TeamRetro<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-4.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-4\\"")
<\/span><\/div>4. La retrospectiva del “D\u00eda de la Marmota”<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>:
\nLos equipos discuten repetidamente los mismos problemas en cada retrospectiva sin resolverlos. El conjunto de preguntas es siempre el mismo, y las respuestas son predecibles, familiares y est\u00e1ticas. <\/p>\nEjemplo de la vida real<\/strong>:
\nPara mantener la coherencia, se utilizaba el mismo formato retro en cada sprint, y debido a la naturaleza del producto y de las funciones laborales, surg\u00edan las mismas ideas y problemas repetidos cada quince d\u00edas. No parec\u00eda haber ninguna necesidad de la retrospectiva. <\/p>\nC\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n\n- Priorice y limite el n\u00famero de problemas abordados en cada sprint.<\/li>\n
- C\u00e9ntrese en un tema espec\u00edfico o en un aspecto del sprint que permita al equipo centrarse en sus ideas.<\/li>\n
- Cambie el formato retro o las preguntas para explorar diferentes \u00e1ngulos y perspectivas.<\/li>\n
- Cambie qui\u00e9n facilita la reuni\u00f3n o invite a un observador o facilitador externo.<\/li>\n<\/ul>\n
Recursos<\/strong>:<\/p>\n\n- Elija la mejor plantilla de reuni\u00f3n retrospectiva para su reuni\u00f3n<\/a><\/li>\n
- Paradigmas Scrum: Pollos contra cerdos: el papel del observador en las reuniones \u00c1gil<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-5.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-5\\"")
<\/span><\/div>5. No tener un proceso claro<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>:
\nLas retrospectivas carecen de estructura, lo que lleva a conversaciones serpenteantes y a la p\u00e9rdida de oportunidades para obtener informaci\u00f3n valiosa. Las reuniones pueden alargarse, o no existe la capacidad de tener un pensamiento divergente y convergente, discutir los temas por orden de prioridad o mantener debates significativos sobre los temas individuales. El proceso cambia cada vez, lo que tambi\u00e9n requiere tiempo para que el equipo vuelva a aprender lo que hay que hacer cada vez. <\/p>\nEjemplo de la vida real<\/strong>:
\nSin un formato definido, un equipo pas\u00f3 toda una retrospectiva debatiendo las preferencias de las herramientas, acordando un formato y un conjunto de preguntas, y encontrando los materiales adecuados para iniciar el proceso de lluvia de ideas, sin dejar tiempo para discutir los retos relacionados con el sprint.<\/p>\nC\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n\n- Utilice formatos de retrospectiva estructurados como las retrospectivas Start-Stop-Continue o Sailboat.<\/li>\n
- Defina los objetivos antes de la reuni\u00f3n y utilice un facilitador para guiar los debates.<\/li>\n
- Tenga pasos con plazos definidos<\/a> que vayan desde la apertura de la retro, la revisi\u00f3n de la directiva principal de \u00c1gil, la revisi\u00f3n de las acciones anteriores, el intercambio del tema del proceso actual y, a continuaci\u00f3n, tener un proceso claro para la ideaci\u00f3n, la priorizaci\u00f3n, el debate y la planificaci\u00f3n de acciones.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-6.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-6\\"")
<\/span><\/div>6. Omitir una retrospectiva<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>:
\nLos equipos deciden saltarse las retrospectivas debido a las limitaciones de tiempo o asumiendo que “todo est\u00e1 bien”.<\/p>\nEjemplo de la vida real<\/strong>:
\nUn equipo se salt\u00f3 las retrospectivas durante el ajetreado lanzamiento de un producto, creyendo que no eran necesarias. Con el tiempo, los problemas sin resolver se acumularon, causando retrasos y frustraci\u00f3n en el equipo. <\/p>\nC\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n\n- Trate las retrospectivas como algo no negociable. Son esenciales para la mejora continua, incluso durante los periodos de mayor actividad. <\/li>\n
- Mantenlas cortas y centradas si el tiempo es limitado.<\/li>\n
- Recuerde a los equipos el valor de las retrospectivas utilizando datos de mejoras pasadas.<\/li>\n<\/ul>\n
Recursos<\/strong>:<\/p>\n\n- Beneficios de las retrospectivas – Mountain Goat Software<\/a><\/li>\n
- Por qu\u00e9 las retrospectivas peri\u00f3dicas son importantes – Scrum Alliance<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-7.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-7\\"")
<\/span><\/div>7. La “agenda secuestrada”<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>:
\nLos debates se desv\u00edan del tema, dominados por un solo individuo o por cuestiones no relacionadas.<\/p>\nC\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n\n- Redirija amablemente las tangentes y considere las contribuciones an\u00f3nimas para garantizar la inclusi\u00f3n.<\/li>\n
- Aparque las ideas que no se relacionen con el tema actual o el enfoque de la retro.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-8-1.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-8\\"")
<\/span><\/div>8. Centrarse en cosas que est\u00e1n fuera del c\u00edrculo de influencia y preocupaci\u00f3n<\/h2>\n<\/div>Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>:
\nLos debates del equipo giran en torno a problemas que escapan a su control o influencia, como las pol\u00edticas de toda la empresa o las condiciones del mercado, lo que provoca frustraci\u00f3n y una sensaci\u00f3n de impotencia.<\/p>\nEjemplo de la vida real<\/strong>:
\nEn una retrospectiva, el equipo pas\u00f3 la mayor parte del tiempo quej\u00e1ndose de las decisiones de la alta direcci\u00f3n y de la competencia del mercado, dejando poca energ\u00eda o tiempo para abordar los procesos internos que realmente pod\u00edan mejorar.<\/p>\nC\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n\n- Utilice el marco del C\u00edrculo de Control, Influencia y Preocupaci\u00f3n para ayudar al equipo a identificar y priorizar los problemas que puede controlar o influir.<\/li>\n
- Fomente la reformulaci\u00f3n: “\u00bfQu\u00e9 podemos hacer dadas estas limitaciones?”<\/li>\n
- Redirija las conversaciones de nuevo a temas pr\u00e1cticos con t\u00e9cnicas de facilitaci\u00f3n suaves.<\/li>\n
- Establezca l\u00edmites al principio de la retrospectiva, aclarando lo que se puede y no se puede abordar.<\/li>\n<\/ul>\n
Recursos<\/strong>:<\/p>\n
Qu\u00e9 aspecto tiene:<\/strong> Ejemplo de la vida real:<\/strong> C\u00f3mo evitarlo:<\/strong><\/p>\n M\u00e1s recursos:<\/strong><\/p>\n Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>: Ejemplo de la vida real<\/strong>: C\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n Recursos<\/strong>:<\/p>\n Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>: Ejemplo de la vida real<\/strong>: C\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n Recursos<\/strong>:<\/p>\n Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>: Ejemplo de la vida real<\/strong>: C\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n Recursos<\/strong>:<\/p>\n Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>: Ejemplo de la vida real<\/strong>: C\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>: Ejemplo de la vida real<\/strong>: C\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n Recursos<\/strong>:<\/p>\n Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>: C\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n Qu\u00e9 aspecto tiene<\/strong>: Ejemplo de la vida real<\/strong>: C\u00f3mo evitarlo<\/strong>:<\/p>\n Recursos<\/strong>:<\/p>\n
\nLos miembros del equipo utilizan la retrospectiva como una oportunidad para culparse mutuamente en lugar de abordar los problemas sist\u00e9micos, creando un entorno t\u00f3xico e improductivo.<\/p>\n
\nDespu\u00e9s de un sprint con un resultado fallido, un desarrollador culp\u00f3 a los testers por la lentitud de la retroalimentaci\u00f3n, mientras que los testers culparon a las historias incompletas. Esto condujo a discusiones en lugar de soluciones. <\/p>\n\n
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<\/span><\/div>2. Las disfunciones del equipo se apoderan de la situaci\u00f3n<\/h2>\n<\/div>
\nLas disfunciones subyacentes del equipo, como la desconfianza, el miedo al conflicto o la falta de compromiso, eclipsan la retrospectiva.<\/p>\n
\nUn equipo evit\u00f3 discutir un problema cr\u00edtico de defectos por temor a ofender al desarrollador principal. El problema resurgi\u00f3 varias veces, erosionando la confianza y la moral. El miedo a decir algo no hizo m\u00e1s que empeorar con el tiempo. <\/p>\n\n
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\nLas retrospectivas terminan sin pasos siguientes claros y pr\u00e1cticos, dejando los problemas sin resolver.<\/p>\n
\nUn equipo se\u00f1al\u00f3 repetidamente la mala planificaci\u00f3n del sprint como un problema, pero no cre\u00f3 pasos pr\u00e1cticos para abordarlo. El problema persisti\u00f3, reduciendo la confianza del equipo en las retrospectivas y sin comprender su valor. <\/p>\n\n
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\nLos equipos discuten repetidamente los mismos problemas en cada retrospectiva sin resolverlos. El conjunto de preguntas es siempre el mismo, y las respuestas son predecibles, familiares y est\u00e1ticas. <\/p>\n
\nPara mantener la coherencia, se utilizaba el mismo formato retro en cada sprint, y debido a la naturaleza del producto y de las funciones laborales, surg\u00edan las mismas ideas y problemas repetidos cada quince d\u00edas. No parec\u00eda haber ninguna necesidad de la retrospectiva. <\/p>\n\n
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\nLas retrospectivas carecen de estructura, lo que lleva a conversaciones serpenteantes y a la p\u00e9rdida de oportunidades para obtener informaci\u00f3n valiosa. Las reuniones pueden alargarse, o no existe la capacidad de tener un pensamiento divergente y convergente, discutir los temas por orden de prioridad o mantener debates significativos sobre los temas individuales. El proceso cambia cada vez, lo que tambi\u00e9n requiere tiempo para que el equipo vuelva a aprender lo que hay que hacer cada vez. <\/p>\n
\nSin un formato definido, un equipo pas\u00f3 toda una retrospectiva debatiendo las preferencias de las herramientas, acordando un formato y un conjunto de preguntas, y encontrando los materiales adecuados para iniciar el proceso de lluvia de ideas, sin dejar tiempo para discutir los retos relacionados con el sprint.<\/p>\n\n
<\/span><\/div>6. Omitir una retrospectiva<\/h2>\n<\/div>
\nLos equipos deciden saltarse las retrospectivas debido a las limitaciones de tiempo o asumiendo que “todo est\u00e1 bien”.<\/p>\n
\nUn equipo se salt\u00f3 las retrospectivas durante el ajetreado lanzamiento de un producto, creyendo que no eran necesarias. Con el tiempo, los problemas sin resolver se acumularon, causando retrasos y frustraci\u00f3n en el equipo. <\/p>\n\n
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<\/span><\/div>7. La “agenda secuestrada”<\/h2>\n<\/div>
\nLos debates se desv\u00edan del tema, dominados por un solo individuo o por cuestiones no relacionadas.<\/p>\n\n
<\/span><\/div>8. Centrarse en cosas que est\u00e1n fuera del c\u00edrculo de influencia y preocupaci\u00f3n<\/h2>\n<\/div>
\nLos debates del equipo giran en torno a problemas que escapan a su control o influencia, como las pol\u00edticas de toda la empresa o las condiciones del mercado, lo que provoca frustraci\u00f3n y una sensaci\u00f3n de impotencia.<\/p>\n
\nEn una retrospectiva, el equipo pas\u00f3 la mayor parte del tiempo quej\u00e1ndose de las decisiones de la alta direcci\u00f3n y de la competencia del mercado, dejando poca energ\u00eda o tiempo para abordar los procesos internos que realmente pod\u00edan mejorar.<\/p>\n\n
![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-9.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-9\\"")
<\/span><\/div>![](\"https:\/\/ww2.teamretro.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/retrospective-anti-pattern-10.png\" "\\"retrospective-anti-pattern-10\\"")
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