Scrum Master-Selbsteinschätzungsquiz

1. Wie oft helfe ich meinem Team, über das „Warum“ hinter seiner Arbeit nachzudenken und es mit den agilen Prinzipien in Einklang zu bringen?

A) Immer – Ich bringe die Arbeit des Teams konsequent mit den agilen Prinzipien in Einklang und sorge für Klarheit und Sinn.

B) Oft – Ich betone häufig die Bedeutung der agilen Prinzipien, verpasse jedoch gelegentlich Gelegenheiten dazu.

C) Gelegentlich – Ich spreche manchmal über agile Prinzipien, aber es ist kein beständiger Schwerpunkt in meiner Praxis.

D) Selten – Ich betone das „Warum“ hinter der Arbeit oder den Bezug zu agilen Prinzipien nur selten.

2. Ermutige ich mein Team, sich darauf zu konzentrieren, früh und oft Wert zu liefern, anstatt nach Perfektion zu streben?

A) Immer – Ich setze mich regelmäßig für inkrementelle Lieferung ein und sorge für frühes Feedback sowie Wertschöpfung.

B) Oft – Ich fördere im Allgemeinen die frühe Wertlieferung, obwohl sich gelegentlich Perfektionismus einschleicht.

C) Gelegentlich – Ich ermutige zur Wertlieferung, lasse jedoch oft Perfektionismus oder Verzögerungen den Vorrang.

D) Selten – Ich priorisiere die Wertlieferung selten und konzentriere mich stärker auf perfekte Ausführung oder verspätete Ergebnisse.

3. Wie effektiv nutze ich Retrospektiven, um darüber nachzudenken, ob das Team die agilen Prinzipien einhält?

A) Sehr effektiv – Retrospektiven sind eine konsequente Plattform, um sicherzustellen, dass das Team mit den agilen Prinzipien im Einklang steht.

B) Ziemlich effektiv – Ich nutze Retrospektiven oft zu diesem Zweck, verpasse jedoch manchmal tiefere Reflexionen.

C) Gelegentlich – Ich reflektiere manchmal über Prinzipien, priorisiere jedoch häufig taktische Diskussionen.

D) Wenig effektiv – Retrospektiven konzentrieren sich selten auf Prinzipien, was ihren Wert für Ausrichtung und Wachstum einschränkt.

4. Richte ich die Sprint-Ziele regelmäßig an den Kunden- und Unternehmensbedürfnissen aus?

A) Immer – Sprint-Ziele sind konsequent mit Kunden- und Unternehmensresultaten verknüpft.

B) Oft – Ich richte Sprint-Ziele oft danach aus, verpasse jedoch manchmal tiefere Abstimmungen.

C) Gelegentlich – Sprint-Ziele spiegeln diese Prioritäten manchmal wider, aber nicht konsequent.

D) Selten – Sprint-Ziele berücksichtigen Kunden- oder Unternehmensprioritäten nur selten.

5. Wie gut balanciere ich die Rollen als Mentor, Servant Leader und Coach entsprechend den Bedürfnissen des Teams?

A) Sehr gut – Ich nehme mehrere Rollen wirksam ein und passe mich nahtlos an die Bedürfnisse des Teams an.

B) Ziemlich gut – Ich kann die Rollen gut ausbalancieren, überbetone jedoch manchmal eine gegenüber den anderen.

C) Manchmal – Ich passe meine Rolle gelegentlich an, habe jedoch Schwierigkeiten, widersprüchliche Bedürfnisse zu managen.

D) Schlecht – Ich konzentriere mich hauptsächlich auf eine Rolle und vernachlässige oft die anderen.

6. Schaffe ich Möglichkeiten für das Team, sich selbst zu organisieren und Probleme eigenständig zu lösen?

A) Immer – Ich fördere die Selbstorganisation und ermutige bei jeder Gelegenheit zur eigenständigen Problemlösung.

B) Oft – Ich ermögliche dem Team häufig, sich selbst zu organisieren, greife jedoch manchmal mehr ein als nötig.

C) Gelegentlich – Ich ermutige manchmal zur Selbstorganisation, aber es ist nicht konsequent.

D) Selten – Ich lasse das Team nur selten Entscheidungen treffen oder Probleme eigenständig lösen.

7. Wie effektiv gehe ich Konflikte im Team an und vermittle bei ihnen?

A) Sehr effektiv – Ich löse Konflikte proaktiv und konstruktiv, wodurch die Teamdynamik gestärkt wird.

B) Ziemlich effektiv – Ich gehe Konflikte oft gut an, auch wenn einige Probleme bestehen bleiben.

C) Gelegentlich – Ich vermittle manchmal bei Konflikten, vermeide oder verzögere jedoch gelegentlich deren Bearbeitung.

D) Wenig effektiv – Ich gehe Konflikte selten an und lasse sie eskalieren oder bestehen bleiben.

8. Delegiere ich Planungsaufgaben oder andere Verantwortlichkeiten, um meinem Team zu helfen, Eigenverantwortung aufzubauen?

A) Immer – Ich delegiere konsequent Aufgaben, um Eigenverantwortung und Verantwortlichkeit zu fördern.

B) Oft – Ich delegiere häufig Aufgaben, übernehme jedoch gelegentlich unnötigerweise Verantwortlichkeiten selbst.

C) Gelegentlich – Ich delegiere einige Aufgaben, ziehe es jedoch vor, die meisten Verantwortlichkeiten selbst zu übernehmen.

D) Selten – Ich delegiere Aufgaben nur selten und schränke dadurch die Eigenverantwortung des Teams ein.

9. Wie konsequent etabliere und halte ich einen gleichmäßigen Sprint-Rhythmus mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten aufrecht?

A) Immer – Ich stelle sicher, dass Sprints einen klaren Rhythmus, definierte Ziele und konsistente Verantwortlichkeiten haben.

B) Oft – Sprints sind im Allgemeinen gut strukturiert, auch wenn gelegentlich Unstimmigkeiten auftreten.

C) Gelegentlich – Sprint-Rhythmen existieren, es fehlt jedoch an konsistenter Struktur oder Klarheit.

D) Selten – Sprint-Rhythmus und Verantwortlichkeiten sind unklar oder werden schlecht aufrechterhalten.

10. Sind meine Scrum-Events (z. B. Stand-ups, Retrospektiven) gut strukturiert, produktiv und zeitlich begrenzt?

A) Immer – Scrum-Events sind konsequent fokussiert, produktiv und zeiteffizient.

B) Oft – Scrum-Events sind im Allgemeinen effektiv, laufen jedoch gelegentlich aus dem Ruder.

C) Gelegentlich – Scrum-Events erfüllen manchmal ihren Zweck, es fehlt jedoch oft an Fokus.

D) Selten – Scrum-Events sind unproduktiv, schlecht strukturiert oder überschreiten die Zeitvorgaben.

11. Nutze ich Retrospektiven, um Muster im Feedback zu erkennen und wiederkehrende Herausforderungen zu verhindern?

A) Immer – Retrospektiven identifizieren konsequent Muster und führen zu proaktiven Verbesserungen.

B) Oft – Feedback-Muster werden häufig angesprochen, jedoch nicht immer konsequent umgesetzt.

C) Gelegentlich – Retrospektiven erkennen manchmal Muster, führen jedoch selten zu Maßnahmen.

D) Selten – Retrospektiven greifen Muster oder wiederkehrende Probleme nicht wirksam auf.

12. Wie effektiv stelle ich sicher, dass die Sprint-Ziele mit der Definition of Done des Teams übereinstimmen?

A) Sehr effektiv – Sprint-Ziele und die Definition of Done sind immer aufeinander abgestimmt.

B) Ziemlich effektiv – Ziele und Definitionen stimmen die meiste Zeit überein, weichen jedoch gelegentlich ab.

C) Gelegentlich – Eine Abstimmung ist vorhanden, es fehlt jedoch oft an Klarheit oder Konsistenz.

D) Wenig effektiv – Sprint-Ziele und Definitionen stimmen selten überein, was zu Verwirrung führt.
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13. Wie oft biete ich Lernmöglichkeiten wie Retrospektiven, Workshops oder Agile-Zertifizierungen an?

A) Regelmäßig – Ich organisiere und fördere konsequent Lernmöglichkeiten für mein Team.

B) Gelegentlich – Ich initiiere manchmal Lernaktivitäten, könnte dies jedoch häufiger tun.

C) Selten – Ich organisiere nur selten strukturierte Lernmöglichkeiten für das Team.

D) Nie – Ich priorisiere Lernmöglichkeiten nicht als Teil meiner Rolle.

14. Ermutige ich mein Team, Wissen und Fähigkeiten durch Initiativen wie Tech Talks oder Lunch-and-Learns zu teilen?

A) Regelmäßig – Ich unterstütze und fördere aktiv Möglichkeiten zum Wissensaustausch im Team.

B) Gelegentlich – Ich ermutige manchmal zum Wissensaustausch, jedoch nicht konsequent.

C) Selten – Ich priorisiere oder schlage Wissensaustausch-Initiativen nur selten vor.

D) Nie – Ich fördere keine Wissensaustausch-Aktivitäten in meinem Team.

15. Wie effektiv fördere ich eine Kultur, in der Feedback angenommen und zur Verbesserung genutzt wird?

A) Sehr effektiv – Ich stelle sicher, dass Feedback in meinem Team konstruktiv, geschätzt und umgesetzt wird.

B) Ziemlich effektiv – Ich ermutige zu Feedback und Verbesserungen, es fehlt jedoch manchmal an Nachverfolgung.

C) Gelegentlich – Ich fördere gelegentlich Feedback, jedoch mit begrenzter Wirksamkeit.

D) Wenig effektiv – Feedback wird in unserer Teamkultur nur selten betont oder integriert.

17. Wie oft helfe ich meinem Team, sich darauf zu konzentrieren, Wert für die Kunden zu liefern, anstatt nur Aufgaben abzuarbeiten?

A) Immer – Ich stelle sicher, dass unser Fokus in jedem Sprint auf der Lieferung von echtem Mehrwert liegt.

B) Oft – Ich leite das Team im Allgemeinen auf Wertorientierung hin, falle jedoch gelegentlich in reines Aufgabenerledigen zurück.

C) Gelegentlich – Ich betone manchmal den Wert, aber es ist kein konsequenter Schwerpunkt.

D) Selten – Ich lenke das Team selten in Richtung wertbasierter Ergebnisse.

18. Integriere ich Kundenfeedback in Sprint-Reviews, um die Ergebnisse an den Bedürfnissen der Nutzer auszurichten?

A) Immer – Ich stelle sicher, dass Kundenfeedback konsequent in unseren Sprint-Reviews berücksichtigt wird.

B) Oft – Ich integriere Feedback in der Regel, übersehe es jedoch gelegentlich.

C) Gelegentlich – Ich berücksichtige manchmal Kundenfeedback, aber nicht konsequent.

D) Selten – Kundenfeedback wird in unseren Reviews oder Ergebnissen nur selten berücksichtigt.

19. Priorisiere ich einen MVP-Ansatz (Minimum Viable Product), um Ideen frühzeitig zu validieren?

A) Immer – Ich setze mich konsequent für MVPs ein, um Ideen schnell zu testen und zu validieren.

B) Oft – Ich fördere häufig den Einsatz von MVPs, priorisiere jedoch manchmal größere Features.

C) Gelegentlich – Ich nutze gelegentlich MVPs, aber nicht als regelmäßige Praxis.

D) Selten – MVPs werden im Ansatz meines Teams nur selten verwendet.

20. Wie effektiv messe ich den Erfolg anhand von Ergebnissen wie Kundenzufriedenheit anstatt nur anhand von Leistungskennzahlen?

A) Sehr effektiv – Ich stelle sicher, dass der Erfolg anhand von Ergebnissen gemessen wird, die den tatsächlichen Kunden- und Geschäftswert widerspiegeln.

B) Ziemlich effektiv – Ich konzentriere mich oft auf Ergebnisse, obwohl einige outputorientierte Messgrößen bestehen bleiben.

C) Gelegentlich – Ich verlagere den Fokus manchmal auf Ergebnisse, verlasse mich jedoch häufig weiterhin auf Output-Messgrößen.

D) Wenig effektiv – Der Erfolg wird in meinem Team selten anhand bedeutungsvoller Ergebnisse gemessen.

21. Wie oft ermutige ich Teammitglieder, Verantwortung für ihre Aufgaben und Entscheidungen zu übernehmen?

A) Immer – Ich befähige mein Team konsequent dazu, die volle Verantwortung für Aufgaben und Entscheidungen zu übernehmen.

B) Oft – Ich ermutige häufig zur Übernahme von Verantwortung, leite jedoch manchmal mehr als nötig an.

C) Gelegentlich – Ich fördere gelegentlich die Übernahme von Verantwortung, greife jedoch oft ein, um zu lenken.

D) Selten – Ich ermutige mein Team selten dazu, Verantwortung für seine Arbeit zu übernehmen.

22. Schaffe ich ein psychologisch sicheres Umfeld, in dem sich Teammitglieder wohlfühlen, Ideen und Fehler zu teilen?

A) Immer – Ich fördere ein sicheres und offenes Umfeld, in dem sich jeder wertgeschätzt und gehört fühlt.

B) Oft – Ich schaffe in der Regel einen sicheren Raum, auch wenn er nicht immer als konsistent empfunden wird.

C) Gelegentlich – Ich fördere manchmal Offenheit, aber es ist kein starker Schwerpunkt.

D) Selten – Psychologische Sicherheit ist in der Teamkultur keine Priorität.

23. Wie effektiv unterstütze ich die Verantwortung des Teams, während ich gleichzeitig Autonomie ermögliche?

A) Sehr effektiv – Ich halte ein Gleichgewicht zwischen Verantwortung und Autonomie für das Team aufrecht.

B) Ziemlich effektiv – Ich unterstütze die Autonomie, überschreite jedoch gelegentlich Grenzen bei der Durchsetzung von Verantwortung.

C) Gelegentlich – Ich fördere manchmal Verantwortung oder Autonomie, habe jedoch Schwierigkeiten, beides auszubalancieren.

D) Wenig effektiv – Ich ermutige das Team selten zu Verantwortung oder Autonomie.

24. Fördere ich Diskussionen, die dem Team helfen, über seine Zusammenarbeit und Entscheidungsprozesse nachzudenken?

A) Immer – Ich fördere konsequent reflektierende Diskussionen, die die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung verbessern.

B) Oft – Ich ermutige häufig zu solchen Diskussionen, auch wenn einige Gelegenheiten verpasst werden.

C) Gelegentlich – Ich fördere manchmal reflektierende Diskussionen, aber es ist kein regelmäßiger Schwerpunkt.

D) Selten – Reflexion über die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung im Team hat keine Priorität.

25. Wie gut reagiere ich auf sich ändernde Prioritäten oder unvorhergesehene Herausforderungen während eines Sprints?

A) Sehr gut – Ich passe mich effektiv an und halte das Team trotz Veränderungen fokussiert und abgestimmt.

B) Ziemlich gut – Ich gehe gut mit Veränderungen um, finde sie jedoch gelegentlich störend.

C) Gelegentlich gut – Ich passe mich manchmal an, habe jedoch oft Schwierigkeiten mit wechselnden Prioritäten.

D) Schlecht – Es fällt mir schwer, mich an Veränderungen anzupassen, was das Team stört.

26. Integriere ich Notfallpläne, um potenzielle Risiken in meiner Sprint-Planung zu berücksichtigen?

A) Immer – Ich berücksichtige Risiken proaktiv und integriere Notfallpläne in jeden Sprint.

B) Oft – Ich nehme häufig Notfallpläne auf, übersehe jedoch manchmal kleinere Risiken.

C) Gelegentlich – Ich plane gelegentlich für Risiken, aber es ist keine konstante Gewohnheit.

D) Selten – Ich berücksichtige oder integriere selten Notfallpläne in die Sprint-Planung.

27. Wie oft ermutige ich mein Team, während der Sprints mit neuen Ideen und Ansätzen zu experimentieren?

A) Immer – Ich schaffe konsequent Möglichkeiten für Experimente und Innovation.

B) Oft – Ich fördere häufig Experimente, priorisiere aber manchmal etablierte Ansätze.

C) Gelegentlich – Ich unterstütze gelegentlich Experimente, aber es ist kein regelmäßiger Schwerpunkt.

D) Selten – Experimente werden in meinem Team nicht ermutigt oder unterstützt.

28. How effectively do I help the team adapt when unexpected challenges arise during a sprint?

A) Very effectively – Ich führe das Team durch Herausforderungen mit minimalen Störungen im Fortschritt.

B) Fairly effectively – Ich helfe dem Team, sich gut anzupassen, habe jedoch manchmal Schwierigkeiten mit komplexeren Problemen.

C) Occasionally – Ich unterstütze gelegentlich bei der Anpassung, lasse das Team jedoch oft alleine damit umgehen.

D) Poorly – Ich helfe dem Team selten bei der Anpassung und lasse Herausforderungen ungelöst.

Scoring

• A = 4 Punkte
• B = 3 Punkte
• C = 2 Punkte
• D = 1 Punkt

Gesamtpunktzahl: ______ / 112

Ergebnisse

90-112 (Outstanding Scrum Master): You excel in creating thriving Agile teams and embody the habits of a high-performing Scrum Master. Keep up the great work!

70-89 (Proficient Scrum Master): You’re a strong Scrum Master with great potential. Focus on weaker areas to take your skills to the next level.

50-69 (Developing Scrum Master): You’re building the foundations of a strong Scrum Master but need to grow in key areas. Start with small, focused improvements.

Below 50 (Needs Improvement): There’s significant room for growth. Work on understanding and implementing core Agile principles and practices.

Empfohlene Lektüre, wie zum Beispiel Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time.